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往往宁愿从好的方面去考虑(这也是人性固有的非理性弱点)

更新时间:2019-07-29 17:12点击:

  就企业而言,从获取银行信贷资金到企业经营价值的实现,需要很长时间。一个项目从组织实施到技术建成,进而到经济价值的实现,过程很长,期间面临诸多不确定因素。这个过程与银行利益攸关,一旦项目无法实现技术建成,或者技术建成后无法实现预期经济目标,即经济建成,那么可能影响到贷款本息的正常回收。因此,贷后管理实际上是一个与客户的密切交互过程,涉及经济、法律、行政、公共关系等方方面面。银行通过主动的沟通、协助和监督,掌握信息,解决问题、主张权利,在促进企业价值实现的过程中,维护银行自身权益,实现信贷价值——这是贷后管理的本质所在。

  贷后管理一直是国内商业银行的软肋。改革开放以来,中国经济实现了持续快速增长,而经济高速发展对信贷资金需求的牵引,为银行信贷的外延增长提供了充分的空间。加之利差保护等因素,贷款外延增长带来的规模效益成为银行利润增长的主要驱动因素。从银行内部管理来看,由于信贷投放决定市场地位、决定经济效益,因此各级分支机构的主要精力自然也是放在信贷投放上。

  第一,存量和增量的关系。大型银行贷款存量和增量的比例大致是10:1-10:2。但是,信贷管理关注点和精力主要还是放在1/10或2/10的增量上面,另外9/10或8/10的存量部分长期被忽视。存量和增量的关系没有处理好,直接导致管理资源配置的偏颇,以及信贷价值取向的模糊。

  第四,市场拓展和资源整合的关系。传统的信贷管理总体上是围绕市场拓展来配置人财物资源的,简单地讲就是谁营销来的归谁管。这种管理模式相对简单,只要管好自己的“一亩三分地”就行,在特定历史阶段是合理、有效的,有利于抢市场、抓业务,调动客户经理的积极性。但是,随着客户数量、信贷规模的快速增长,这种基于市场营销单一维度的线性配置资源方式,已经无法适应专业化、精细化管理的要求。一个客户/项目一条线,汇集起来就是成千上万根线,千头万绪,很难做到贷后的有效管理,可以说既不合理,也不经济。因此,在继续大力鼓励市场拓展的同时,亟需进行资源整合,依托业务流程和IT系统实现岗位职能的优化配置,将性质相同的职能集中起来,进行“ 合并同类项”,通过贷后的集约化管理、专业化分工来提升信贷业务的质量和效益。

  在上一期《粗放经营给全球化的世界带来大灾难》中,作者研究了粗放经营给全球化的世界带来的负面影响。我们本期介绍贷后管理粗放的原因。

  但是,随着信贷供求格局逐渐趋于平衡、市场竞争日益激烈、利差收窄、经济波动等市场不确定性加大,依赖外延增长显然是不可持续的,必领要尽快转向内涵发展模式。借用老百姓的说法,不能“靠天吃饭、广种薄收”,必须要“精耕细作”。要做到“ 精耕细作,就必须从过去以投放为中心转向全流程的精益管理。而在整个信贷流程中,贷后管理是持续时间最长、内在不确定性最多、最容易出问题的环节,也恰恰是长期以来最被忽视的薄弱环节。建设银行曾经做过调查,在2006—2008年全行对公信贷业务的损失事件中,贷后管理环节的损失事件笔数分别占到84%、60%、66%,损失金额分别占到62%,50%、84%。

  泰坦尼克号的悲剧是由许多逻辑性因素造成的,时间、地点、方向、判断、大意、自负、疏忽等等。巨船启航之时,其撞向冰山的命运似已注定。只有上帝在观察着它的命运走向,谁也无法阻止这一悲剧的必然发生。经济生活时空交错,繁复多样,怎样才能自其中而远离危险的冰山,避开悲剧?《蒙格斯报告》公众号特开设朱小黄博士“远离冰山”专栏,透过纷繁复杂的变化寻求规律,对金融危机中诸多乱象及原因做了剖析,归纳了经营管理银行的原则和标准,一针见血,对我国银行业的长远发展具有极高的参考价值。

  从银行信贷的价值实现过程来看,完成信贷投放只是第一步,整个信贷流程并没有结束,信贷价值实现的过程才刚刚开始,而银行收益是在贷款进人存量后分阶段实现的

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